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企業規模是不是越大越好？規�；\營到底有沒有發展瓶頸？
日前，國美電器在經歷持續“八連漲”后的首份虧損報告告訴市場：再大的規模也有發展瓶頸。一旦投入產出比失衡，規模反而成為累贅。《中國企業報》記者看到，此前，另一家電連鎖巨頭蘇寧電器，在交給投資者一份今年上半年錄得17.45億元凈利潤的業績背后，凈利潤同比出現29.49%的下滑，折射出整個家電連鎖業態在今年的增長壓力。
已重新回到黃光裕掌控之中、并成功吸納同為家電連鎖老江湖張大中坐鎮指揮的國美電器利潤和業績為何在2012年急轉直下，這到底是企業自身的經營不善，還是整個家電連鎖商的商業模式危局？
國美之殤
虧損風波，再度點燃外界對于國美電器未來發展前景的擔憂。
當陳曉退出國美電器之后，黃光裕為國美找到昔日對手張大中（大中電器創始人）出任公司董事局主席。為避免“重蹈覆轍”，國美電器日常戰略決策的重任落到黃光裕妻子杜鵑身上，并最終形成“黃光裕—杜鵑—張大中”的協同戰略決策體系。
杜鵑主掌下的國美電器，再度啟動黃光裕時代的“擴張戰略”，開店、跑馬圈地成為自去年以來公司發展的“關鍵詞”。截至2011年底，上市公司國美電器新開門店282家、關店29家、總店數達到1079家。這還不包括國美集團未注入上市公司的數百家門店�！吨袊髽I報》記者獲悉，在杜鵑操盤下的國美電器跑馬圈地目標非常明確：“480家門店的年度擴張目標、重點拓展二三線城市，20億—30億元的電子商務銷售目標及到2014年至2400億元的銷售目標”。
對此，杜鵑的理解為，“中國家電零售市場仍處在跑馬圈地的粗放階段，包括百思買、國美乃至沃爾瑪在內的零售商，其核心價值仍在于網絡的規模效應，等客戶忠誠度形成方可以優化網絡”。
再大的規模也敵不過家電零售市場的“下行”周期。今年以來，整個家電產業一改過去三年間的“持續增長”勢頭，掉頭急轉直下。這直接導致今年以來國美電器市場銷售收入的下滑。另一方面，一直被家電連鎖商視為“硬成本”——人工成本、門店租金在年年上漲。
從過去的將“內部控制權問題”外部化，到現在的“外部市場滯漲困局”內部化，成為近年來困擾國美電器發展的兩大病根。來自外部的家電零售“跑馬圈地野蠻成長”模式在面臨新的拐點。
當前，在國美電器這一輪虧損的背后，除此前“內部控制權爭奪”被外部演繹后，引發企業內部管理失衡、人心散漫等問題，造成“業績下滑”滯后效應外。更直接的導火索，則是國美電器在新一輪的發展中，希望將“外部市場發展滯漲問題”通過內部戰略破解，繼續以“全國跑馬圈地”的野蠻成長模式，以“大規模擴張門店降低采購成本、低成本分銷搶奪市場份額”商業邏輯和“上千平方米的大店自主經營模式”。
這忽視了另外兩個因素：一是整個行業的家電消費需求回歸理性甚至出現萎縮；二是新的低成本家電零售渠道開始出現。如此一來，國美電器的規�；w系得不到保證，還要應對來自新興渠道的市場份額搶奪。
模式之痛
“模式變革”已成為包括國美電器在內的全國家電零售巨頭們面臨的最大戰略選擇題。
杜鵑眼中的“中國家電零售市場仍處在跑馬圈地粗放階段”產業前景并沒有錯，但這并不意味著國美電器的發展就可以繼續采取“粗放式”發展模式。
安徽工業大學市場營銷系主任李德俊認為，“從長期發展來看，中國家電零售市場需求和增長空間是普遍存在的。但一、二級家電零售市場的飽和狀態已經呈現，現階段的增長空間主要來自于縣城及鄉鎮等三、四級市場上”。
當前，國美電器的“傳統模式”完成對北京、上海、南京、西安為代表的一二級市場覆蓋，在以縣城為代表的三級市場上，國美電器的“大店、自主經營”模式尚無法與縣城當地的家電大賣場和經銷商匹敵。在以鄉鎮為代表的四級市場，國美電器完全處在空白狀態。
李德俊指出，“不只是國美電器，整個中國家電零售市場上的全國性連鎖巨頭，都沒有找到開啟‘稱霸三四級市場’大門的鑰匙，國美電器在個別經濟發達城市的縣城市場成功擴展，還是基于傳統的大店模式。面對縣城的家電大賣場和鄉鎮的品牌專營店，國美電器們的競爭力到底在哪里，還沒有答案”。
已經迫在眉睫的家電連鎖企業“變革轉移”，當前更多的還是停留于線下賣場向線上電商的擴張，面對向三四級市場的進軍速度還很緩慢。對于國美電器來說，要探索出有別于一二級市場“大店模式”之外的商業體系，來自內部中高層管理人員的“大齡化”和“思路僵化”已成為企業最難逾越的阻礙。無論是黃光裕、杜鵑等企業所有人，還是以李俊濤、王俊濤、魏秋立、牟貴先為代表的職業經理人團隊，都已經對過去的商業體系產生了依賴和習慣。
值得慶幸的是，國美電器現有的綜合實力和市場影響力，還擁有一定時間和足夠的資源支撐企業在商業模式上的持續摸索。
